ممارسة لعبة القوة
إلى أية درجة يفرض كبار التنفيذيين الناجحين أفكارهم ومقترحاتهم من خلال المؤسسة؟ إن الفكرة الشائعة التي مفادها أن المتحرك الأول هو الذي يخلق الفرص باستمرار من خلال البرامج الجديدة – مثله في ذلك مثل زعيم الأغلبية في كونجرس ليبرالي – هي فكرة مضللة من وجهة نظري.
إن المدير الناجح يعرف هيكل القوة في المؤسسة،. وبإمكانه وهو ينظر في أية مقترحات رئيسة حاليّة أن يعيّن موقف مختلف الأفراد والوحدات في المؤسسة على سلّم يتراوح بين مؤازرة كاملة صريحة إلى معارضة حاسمة وأحياناً مريرة ومراراً مقنّعة جيداً.
وفي وسط السلّم لا تحيّز. وعادة ما تقع عدة جوانب من الاقتراح في هذه المنطقة؛ وفي هذه المنطقة يعمل المدير. ويستطيع المدير أن يتحرك داخل ما أسميه ممرّات اللاتحيّز المقارن بتقدير عمق العقبات في المؤسسة وطبيعة هذه العقبات. ونادراً ما يناطح المدير ممراً مسدوداً، فهو يفضل الانتظار حتى ينفتح الممر.
وترتبط بهذه المهارة بالذات القدرة على إدراك الموقف الذي تحتاج فيه المؤسسة إلى إطلاق بضعة بالونات اختبار. وتتسامح المؤسسة مع عدد محدّد من المقترحات التي تصدر عن قمة الهرم؛ ولذلك وبغض النظر عن حجم الإغراء لحفز المؤسسة عن طريق سيل من الأفكار الشخصية، فإن المدير الجيد يعرف أن عليه أن يعمل من خلال الآخرين في أجزاء مختلفة من المؤسسة.
ويستطيع المدير أن يقدّر بشكل أفضل كيف يحدّ من إضعاف المقترحات عن طريق دراسة ردود فعل الأفراد الرئيسين والمجموعات الرئيسة تجاه بالونات الاختبار التي يطلقها هؤلاء الأشخاص تصاعدياً. ونادراً ما يكون هناك اقتراح تؤيده جميع أجزاء المؤسسة، إذ يكاد مؤكداً أن يثير ظهور تأييد قوي في بعض الأجزاء مقاومة قوية في إدارات أخرى.
إحساس بالتوقيت
تعني ظروف مثل التي شرحناها أن الإحساس الجيد بالتوقيت هو شيء لا يقدر بثمن بالنسبة لتنفيذي كبير. مثلاً، ظلّت إحدى نوّاب الرئيس لفترة من الزمن مقتنعة أن شركتها كانت تفتقر إلى إحساس بالاتجاه وإنها كانت بحاجة إلى نشاط تخطيط رسمي بعيد المدى لملء الفراغ. وقد ظل اقتراحها يقابل بالصد من قبل كبار التنفيذيين طيلة تلك الفترة. ثم رأت فرصة.
اقترحت لجنةُ تطوير إداري عقد سلسلة من اللقاءات في نهاية الأسبوع لموظفي الشركة من المستوى الثاني. وبعد مداولات واسعة، رفض الرئيس هذا الاقتراح ولكن لأسباب لم يفصح عنها. وقد أعرب أعضاء اللجنة عن استيائهم صراحة مما بدا لهم رفضاً تعسفياً.
وقد اقترحت نائبة الرئيس، بعد أن شعرت بالموقف المتوتر، على الرئيس أن ينظم نفس الموظفين الذين كان من المقرر أن يحضروا ندوات التطوير الإداري في نهاية الأسبوع في لجنة التخطيط بعيد المدى. كان التوقيت رائعاً. فقد وافق الرئيس على الفور – إذ كان يبحث عن عظمة يلقي بها إلى اللجنة؛ ووافقت لجنة التطوير الإداري على الفكرة بحماس في اجتماعها التالي.
كانت نائبة الرئيس تقوم بنوع من البحث السوقي المستمر كي تكتشف كيف تقنع الآخرين باقتراحها الخاص بالتخطيط بعيد المدى. كانت محاولاتها السابقة لجسّ نبض السوق قد أخبرتها أن رفض الرئيس المتكرر في السابق لاقتراح لم يكن نهائياً لدرجة يمنع معها تحولاً في "ممرات الاتجاهات" في نهاية المطاف.
لقد اصطادت نائبة الرئيس اللجنة وهي في حالة مهادنة، ولذلك قُبل اقتراحها واكتسب ألواناً زاهية.
ضغط حذر
يستطيع المدراء الجيدون الذين يقفون في مرحلة ما من الزمن، تحديد مجموعة من الأهداف حتى وإن كانت أهدافاً ضبابية. وتوحي جداول أعمالهم، وهي ضبابية أيضاً، أن بعض الأهداف يجب إنجازها قبل أهداف أخرى وإن الأهداف الأخرى يمكن تأخيرها عدة أشهر أو عدة سنين دون أيما ضرر. وما يزال لديهم أيضاً فكرة أكثر ضبابية عن كيفية تحقيق هذه الأهداف. وهو يقيّمون الأفراد الرئيسين والمجموعات الرئيسة.
وهم يعرفون أن لدى كل من الأفراد ومن الجماعات مجموعة من الأهداف يفهمون بعضها جيداً ولا يملكون إلا أنّ يخمّنوا عن البعض الآخر. وهم يعرفون أيضاً أن هؤلاء الأفراد وهذه المجموعات تمثل عقبات في طريق بعض البرامج أو المشاريع، وأنه – باعتبارهم نقاط معارضة – لا بد من أخذهم بعين الاعتبار. وكلما اتخذت قرارات التشغيل اليومية، وكلما استجاب الأفراد واستجابت المجموعات للمقترحات، هنا تزداد مواقع ممرات اللاتحيّز المقارن وضوحاً. عندئذٍ يتصرف المدراء على هذا الأساس.
http://www.abahe.co.uk/the-executive-management-enc/64036-successful-manager-power-games.html
