الوظيفة الأولى: التخطيط Planning
غالبا ما يعدّ التخطيط الوظيفة الأولى من وظائف الإدارة، فهي القاعدة التي تقوم
عليها الوظائف الإدارية الأخرى. والتخطيط عملية مستمرة تتضمن تحديد طريقة سير الأمور
للإجابة عن الأسئلة مثل ماذا يجب أن نفعل، ومن يقوم به، وأين، ومتى، وكيف. بواسطة التخطيط يمكن إلى حد كبير المدير من تحديد الأنشطة التنظيمية
اللازمة لتحقيق الأهداف.
1. ماذا نريد أن نفعل؟
2. أين نحن من ذلك الهدف الآن؟
3. ما هي العوامل التي ستساعدنا
أو ستعيقنا عن تحقيق الهدف؟
4. ما هي البدائل المتاحة لدينا
لتحقيق الهدف؟ وما هو البديل الأفضل؟
من خلال التخطيط ستحدد طرق سير الأمور التي سيقوم بها الأفراد، والإدارات، والمؤسسة
ككل لمدة أيام، وشهور، وحتى سنوات قادمة. التخطيط يحقق هذه النتائج من خلال:
تحديد الموارد المطلوبة.
• تحديد عدد ونوع الموظفين
(فنيين، مشرفين، مدراء) المطلوبين.
• تطوير قاعدة البيئة التنظيمية
حسب الأعمال التي يجب أن تنجز (الهيكل التنظيمي).
• تحديد المستويات القياسية
في كل مرحلة وبالتالي يمكن قياس مدى تحقيقنا للأهداف مما يمكننا من إجراء التعديلات
اللازمة في الوقت المناسب.
يمكن تصنيف التخطيط حسب الهدف منه أو اتساعه إلى ثلاث فئات مختلفة تسمى:
1. التخطيط الاستراتيجي: يحدد
فيه الأهداف العامة للمنظمة.
2. التخطيط التكتيكي: يهتم بالدرجة
الأولى بتنفيذ الخطط الاستراتيجية على مستوى الإدارة الوسطى.
3. التخطيط التنفيذي: يركز على
تخطيط الاحتياجات لإنجاز المسؤوليات المحددة للمدراء أو الأقسام أو الإدارات.
أنواع التخطيط الثلاثة:
• التخطيط الاستراتيجي:
يهتم التخطيط الاستراتيجي بالشؤون العامة
للمؤسسة ككل. ويبدأ التخطيط الستراتيجي ويوجّه من قبل المستوى الإداري الأعلى ولكن
جميع المستويات الإدارية يجب أن تشارك فيها
لكي تعمل. وغاية التخطيط الاستراتيجي هي:
1. إيجاد خطة عامة طويلة المدى
تبين المهام والمسؤوليات للمؤسسة ككل.
2. إيجاد مشاركة متعددة المستويات
في العملية التخطيطية.
3. تطوير المؤسسة من حيث تآلف
خطط الوحدات الفرعية مع بعضها البعض.
• التخطيط التكتيكي:
يركز التخطيط التكتيكي على تنفيذ الأنشطة المحددة في الخطط الاستراتيجية. هذه
الخطط تهتم بما يجب أن تقوم به كل وحدة من المستوى الأدنى، وكيفية القيام به، ومن سيكون
مسؤولاً عن إنجازه. التخطيط التكتيكي ضروري جدا لتحقيق التخطيط الاستراتيجي. المدى
الزمني لهذه الخطط أقصر من مدى الخطط الاستراتيجية، كما أنها تركز على الأنشطة القريبة
التي يجب إنجازها لتحقيق الاستراتيجيات العامة للمؤسسة.
• التخطيط التنفيذي:
يستخدم المدير التخطيط التنفيذي لإنجاز مهام ومسؤوليات عمله. ويمكن أن تستخدم
مرة واحدة أو عدة مرات. الخطط ذات الاستخدام الواحد تطبق على الأنشطة التي تتكرر. كمثال
على الخطط ذات الاستخدام الواحد خطة الموازنة. أما أمثلة الخطط مستمرة الاستخدام فهي
خطط السياسات والإجراءات.
• خطوات إعداد الخطط التنفيذية:
الخطوة الأولى: وضع الأهداف: تحديد الأهداف المستقبلية.
الخطوة الثانية: تحليل وتقييم البيئة: تحليل الوضع الحالي والموارد المتوفرة
لتحقيق الأهداف.
الخطوة الثالثة: تحديد البدائل: بناء قائمة من الاحتمالات لسير الأنشطة التي
ستقودك تجاه أهدافك.
الخطوة الرابعة: تقييم البدائل: عمل قائمة بناءً على المزايا والعيوب لكل احتمال
من احتمالات سير الأنشطة.
الخطوة الخامسة: اختيار الحل الأمثل: اختيار الاحتمال صاحب أعلى مزايا وأقل
عيوب فعلية.
الخطوة السادسة: تنفيذ الخطة: تحديد من سيتكفل بالتنفيذ، وما هي الموارد المعطاة
له، وكيف ستقيم الخطة، وتعليمات إعداد التقارير.
الخطوة السابعة: مراقبة وتقييم النتائج: التأكد من أن الخطة تسير مثل ما هو
متوقع لها وإجراء التعديلات اللازمة لها.
• الوظيفة الثانية: التنظيم
وفي وصفه لعنصر التنظيم يقول فايول التنظيم يبين العلاقات بين الأنشطة والسلطات.
"وارين بلنكت" و "ريموند اتنر" عرّفا في كتابهم "مقدمة الإدارة"
وظيفة التنظيم على أنها عملية دمج الموارد البشرية والمادية من خلال هيكل رسمي يبين
المهام والسلطات.
هنالك أربعة أنشطة بارزة في التنظيم:
1. تحديد أنشطة العمل التي يجب
أن تنجز لتحقيق الأهداف التنظيمية.
2. تصنيف أنواع العمل المطلوبة
ومجموعات العمل إلى وحدات عمل إدارية.
3. تفويض العمل إلى أشخاص آخرين
مع إعطائهم قدر مناسب من السلطة.
4. تصميم مستويات اتخاذ القرارات.
المحصلة النهائية من عملية التنظيم في المؤسسة: كل الوحدات التي يتألف منها
(النظام) تعمل بتآلف لتنفيذ المهام لتحقيق الأهداف بكفاءة وفاعلية.
اهمية التنظيم:
العملية التنظيمية ستجعل تحقيق غاية المؤسسة المحددة سابقا في عملية التخطيط
أمرا ممكنا. بالإضافة إلى ذلك، فهي تضيف مزايا أخرى.
1. توضيح بيئة العمل: كل شخص
يجب أن يعلم ماذا يفعل. فالمهام والمسؤوليات المكلف بها كل فرد، وإدارة، والتقسيم التنظيمي
العام يجب أن يكون واضحا. ونوعية وحدود السلطات يجب أن تكون محددة.
2. تنسيق بيئة العمل: الفوضى
يجب أن تكون في أدنى مستوياتها كما يجب العمل على إزالة العقبات. والروابط بين وحدات
العمل المختلفة يجب أن تنمى وتطور. كما أن التوجيهات بخصوص التفاعل بين الموظفين يجب
أن تعرّف.
3. الهيكل الرسمي لاتخاذ القرارات:
العلاقات الرسمية بين الرئيس والمرؤوس يجب أن تطور من خلال الهيكل التنظيمي. هذا سيتيح
انتقال الأوامر بشكل مرتب عبر مستويات اتخاذ القرارات.
و يضيف "بلنكت" و "اتنر" أنه بتطبيق العملية التنظيمية
ستتمكن الإدارة من تحسين إمكانية إنجاز وظائف العمل.
الخطوات الخمسة في عملية التنظيم:
الخطوة الأولى: احترام الخطط والأهداف:
الخطط تملي على المؤسسة الغاية والأنشطة التي يجب أن تسعى لإنجازها. من الممكن
إنشاء إدارات جديدة، أو إعطاء مسؤوليات جديدة لبعض الإدارات القديمة، كما الممكن إلغاء
بعض الإدارات. أيضا قد تنشأ علاقات جديدة بين مستويات اتخاذ القرارات. فالتنظيم سينشئ
الهيكل الجديد للعلاقات ويقيّد العلاقات المعمول بها الآن.
الخطوة الثانية: تحديد الأنشطة الضرورية لإنجاز الأهداف:
تحديد الأنشطة الضرورية لتحقيق الأهداف التنظيمية المحددة. حيث يجب إعداد قائمة
بالمهام الواجب إنجازها ابتداء بالأعمال المستمرة (التي تتكرر عدة مرات) وانتهاء بالمهام
التي تنجز لمرة واحدة.
الخطوة الثالثة: تصنيف الأنشطة:
حيث يكون المدراء مطالبون بإنجاز ثلاث عمليات:
1. فحص كل نشاط تم تحديده لمعرفة
طبيعته (تسويق، إنتاج، … الخ)
2. وضع الأنشطة في مجموعات بناء
على هذه العلاقات.
3. البدء بتصميم الأجزاء الأساسية
من الهيكل التنظيمي.
الخطوة الرابعة: تفويض العمل والسلطات:
إن مفهوم الحصص كقاعدة لهذه الخطوة هو أصل العمل التنظيمي. في بدء الإدارات،
الطبيعة، الغاية، المهام، وأداء الإدارة يجب أن يحدد أولا كأساس للسلطة. هذه الخطوة
مهمة في بداية وأثناء العملية التنظيمية.
الخطوة الخامسة: تصميم مستويات العلاقات:
هذه الخطوة تحدد العلاقات الرأسية والعرضية (الأفقية) في المؤسسة ككل. الهيكل الأفقي يبين من هو المسؤول عن كل مهمة.
أما الهيكل الرأسي فيقوم بالتالي:
1. يعرف علاقات العمل بين الإدارات
العاملة.
2. يجعل القرار النهائي تحت السيطرة
(فعدد المرؤوسين تحت كل مدير واضح)
الوظيفة الثالثة: التوظيف
الناس المنتمين للمؤسسة هم المورد الأكثر
أهمية من جميع الموارد الأخرى. هذه الموارد البشرية حصلت عليها المؤسسة من خلال التوظيف.
المؤسسة مطالبة بتحديد وجذب والمحافظة على الموظفين المؤهلين لملء المواقع الشاغرة
فيها من خلال التوظيف. التوظيف يبدأ بتخطيط الموارد البشرية واختيار الموظفين ويستمر
طوال وجودهم بالمؤسسة.
يمكن تبيين التوظيف على أنها عملية مكونة من ثمان مهام صممت لتزويد المؤسسة بالأشخاص المناسبين في المناصب المناسبة. هذه الخطوات
الثمانية تتضمن: تخطيط الموارد البشرية، توفير الموظفين، الاختيار، التعريف بالمؤسسة
، التدريب والتطوير، تقييم الأداء، المكافآت والترقيات وخفض الدرجات والنقل، وإنهاء
الخدمة.
و يتم تعريف كل واحدة من هذه المهام الثماني كما يلي.
مهام التوظيف الثمانية:
أولا: تخطيط الموارد البشرية:
الغاية من تخطيط الموارد البشرية هي التأكد من تغطية احتياجات المؤسسة من الموظفين. ويتم عمل ذلك بتحليل خطط المؤسسة لتحديد المهارات المطلوب توافرها في الموظفين. ولعملية تخطيط الموارد البشرية ثلاث عناصر هي
الغاية من تخطيط الموارد البشرية هي التأكد من تغطية احتياجات المؤسسة من الموظفين. ويتم عمل ذلك بتحليل خطط المؤسسة لتحديد المهارات المطلوب توافرها في الموظفين. ولعملية تخطيط الموارد البشرية ثلاث عناصر هي
1. التنبؤ باحتياجات المؤسسة
من الموظفين.
2. مقارنة احتياجات المؤسسة بموظفي
المؤسسة المرشحين لسد هذه الاحتياجات.
3. تطوير خطط واضحة تبين عدد
الأشخاص الذين سيتم تعيينهم (من خارج المؤسسة) ومن هم الأشخاص الذين سيتم تدريبهم
(من داخل المؤسسة) لسد هذه الاحتياجات.
ثانيا: توفير الموظفين:
في هذه العملية يجب على الإدارة جذب المرشحين لسد الاحتياجات من الوظائف الشاغرة. وستستخدم الإدارة أداتين في هذه الحالة هما مواصفات الوظيفة ومتطلباتها. وقد تلجأ الإدارة للعديد من الوسائل للبحث عمن يغطي هذه الاحتياجات، مثل: الجرائد العادية والجرائد المختصة بالإعلانات، ووكالات العمل، أو الاتصال بالمعاهد والكليات التجارية، ومصادر (داخلية و/أو خارجية) أخرى. وحاليا بدأت الإعلانات عن الوظائف والاحتياجات تدار عن طريق الإنترنت حيث أنشأت العديد من المواقع لهذا الغرض.
في هذه العملية يجب على الإدارة جذب المرشحين لسد الاحتياجات من الوظائف الشاغرة. وستستخدم الإدارة أداتين في هذه الحالة هما مواصفات الوظيفة ومتطلباتها. وقد تلجأ الإدارة للعديد من الوسائل للبحث عمن يغطي هذه الاحتياجات، مثل: الجرائد العادية والجرائد المختصة بالإعلانات، ووكالات العمل، أو الاتصال بالمعاهد والكليات التجارية، ومصادر (داخلية و/أو خارجية) أخرى. وحاليا بدأت الإعلانات عن الوظائف والاحتياجات تدار عن طريق الإنترنت حيث أنشأت العديد من المواقع لهذا الغرض.
ثالثا: الاختيار:
بعد عملية التوفير، يتم تقييم هؤلاء المرشحين الذين تقدموا لشغل المواقع المعلن عنها، ويتم اختيار من تتطابق عليه الاحتياجات. خطوات عملية الاختيار قد تتضمن ملء بعض الاستمارات، ومقابلات، واختبارات تحريرية أو مادية، والرجوع لأشخاص أو مصادر ذات علاقة بالشخص المتقدم للوظيفة.
بعد عملية التوفير، يتم تقييم هؤلاء المرشحين الذين تقدموا لشغل المواقع المعلن عنها، ويتم اختيار من تتطابق عليه الاحتياجات. خطوات عملية الاختيار قد تتضمن ملء بعض الاستمارات، ومقابلات، واختبارات تحريرية أو مادية، والرجوع لأشخاص أو مصادر ذات علاقة بالشخص المتقدم للوظيفة.
رابعا: التعريف بالمؤسسة:
بمجرد اختيار الموظف يجب أن يتم دمجه بالمؤسسة. عملية التعريف بالمؤسسة تتضمن تعريف مجموعات العمل بالموظف الجديد وإطلاعه على سياسات وأنظمة المؤسسة.
بمجرد اختيار الموظف يجب أن يتم دمجه بالمؤسسة. عملية التعريف بالمؤسسة تتضمن تعريف مجموعات العمل بالموظف الجديد وإطلاعه على سياسات وأنظمة المؤسسة.
خامسا: التدريب والتطوير:
من خلال التدريب والتطوير تحاول المؤسسة زيادة قدرة الموظفين على المشاركة في تحسين كفاءة المؤسسة.
من خلال التدريب والتطوير تحاول المؤسسة زيادة قدرة الموظفين على المشاركة في تحسين كفاءة المؤسسة.
التدريب: يهتم بزيادة مهارات الموظفين.
التطوير: يهتم بإعداد الموظفين لإعطائهم مسؤوليات جديدة لإنجازها.
سادسا: تقييم الأداء:
يتم تصميم هذا النظام للتأكد من أن الأداء الفعلي للعمل يوافق معايير الأداء المحددة.
يتم تصميم هذا النظام للتأكد من أن الأداء الفعلي للعمل يوافق معايير الأداء المحددة.
سابعا: قرارات التوظيف:
قرارات التوظيف كالمتعلقة بالمكافآت التشجيعية، النقل، الترقيات، وإنزال الموظف درجة كلها يجب أن تعتمد على نتائج تقييم الأداء.
قرارات التوظيف كالمتعلقة بالمكافآت التشجيعية، النقل، الترقيات، وإنزال الموظف درجة كلها يجب أن تعتمد على نتائج تقييم الأداء.
ثامنا: إنهاء الخدمة:
الاستقالة الاختيارية، والتقاعد، والإيقاف المؤقت، والفصل يجب أن تكون من اهتمامات الإدارة أيضا.
الاستقالة الاختيارية، والتقاعد، والإيقاف المؤقت، والفصل يجب أن تكون من اهتمامات الإدارة أيضا.
الوظيفة الرابعة: التوجيه
بمجرد الانتهاء من صياغة خطط المؤسسة وبناء هيكلها التنظيمي وتوظيف العاملين
فيها، تكون الخطوة التالية في العملية الإدارية هي توجيه الناس باتجاه تحقيق الأهداف
التنظيمية. في هذه الوظيفة الإدارية يكون من واجب المدير تحقيق أهداف المؤسسة من خلال
إرشاد المرؤوسين وتحفيزهم.
وظيفة التوجيه يشار إليها أحيانا على أنها التحفيز، أو القيادة، أو الإرشاد،
أو العلاقات الإنسانية. لهذه الأسباب يعتبر التوجيه الوظيفي الأكثر أهمية في المستوى
الإداري الأدنى لأنه ببساطة مكان تركز معظم العاملين في المؤسسة. و إذا أراد أي شخص
أن يكون مشرفا أو مديرا فعالا عليه أن يكون قياديا فعالا، فحسن مقدرته على توجيه الناس
تبرهن مدى فعاليته.
متغيرات التوجيه:
أساس التوجيهات للمرؤوسين سيتركز حول نمط في قيادة (دكتاتوري، ديموقراطي، عدم
التقييد) وطريقة اتخاذ القرارات. هنالك العديد من المتغيرات التي ستتدخل في القرارحول
كيفية توجيه المرؤوسين مثل: مدى خطورة الحالة، نمطك القيادي، تحفيز المرؤوسين، وغيرها.
بالإضافة إلى ذلك، يكون القائد الموجه للآخرين
عليه:
1. معرفة جميع الحقائق عن الحالة.
2. التفكير في الأثر الناجم عن
القرا ر على المهمة.
3. الأخذ بعين الاعتبار العنصر
البشري عند اتخاذ للقرار.
4. التأكد من أن القرار الذي
تم اتخاذه هو القرار السليم الذي يجب اتخاذه.
بالنسبة للشخص الذي يوجه أنشطة الآخرين عليه أيضا
1. تفويض المهام الأولية لجميع
العاملين.
2. جعل الأوامر واضحة ومختصرة.
3. متابعة كل شخص تم تفويضه،
وإعطاء أوامر محددة سواء كانت كتابية أو شفوية.
و فيما يتعلق بالعملية التوجيهية نورد ما يلى.
مقترحات حول عملية التوجيه:
1. عدم جعل التوجيه نزاع من أجل
السلطة. وو محاولة تركيز اهتمام المدير –واهتمام
الموظفين- على الأهداف الواجب تحقيقها. الفكرة هي تخيل أن هذا هو الوضع التي تقتضيه
الأوامر، فهو ليس مبنيا على هوى المدير.
2. عدم اللجوءالى الأساليب الخشنة.
و ذلك لاجل أن يأخذ الموظفين التعليمات بجدية
.
3. الانتباه للكلمات الصادرة.
الكلمات قد تصبح موصل غير موثوق فيه للافكار! كما يجب ايضا مراقبة نبرة الصوت. فمعظم
الناس يتقبلون حقيقة أن عمل المشرف هو إصدار الأوامر والتعليمات. ومعارضتهم لهذه الأوامر
مبنية على الطريقة التي أصدرت فيها هذه الأوامر.
4. عدم الافتراض أن الموظفين
فهموا كل شيء. وأعطاء الموظفين فرصة لطرح الأسئلة ومناقشة الأهداف. و اعطائهم الفرصة ليأكدوا فهمهم بجعلهم يكررون ماتم قوله.
5. التأكد من الحصول على
"التغذية الراجعة" بالطريقة الصحيحة. و أعطاء الموظفين الذين يريدون الاعتراض
على المهام الفرصة لعمل ذلك في الوقت الذي يتم فيه تفويض المهام لهم. إن معرفة والسيطرة
على المعارضة وسوء الفهم قبل بدء العمل أفضل من الانتظار لما بعد.
6. عدم اعطاء الكثير من الأوامر. المعلومات الزائدة عن الحد الذي
تعتبرفيه مثبطة للعاملين. وجعل التعليمات مختصرة ومباشرة. و الانتظار حتى ينتهي العاملون
من العمل الأول قبل أن الطلب منهم البدء في عمل ثاني.
7. أعطاء التفاصيل المهمة فقط.
بالنسبة للمساعدين القدماء، حيث لا يوجد ما يضجرهم أكثر من استماعهم لتفاصيل معروفة.
8. الانتباه للتعليمات المتضاربة.
و التأكد من عدم القول للموظفين
أمرا ما بينما المشرفين في الإدارات المجاورة و يقولون لموظفيهم ما يعارض ذلك.
9. عدم اختيار العامل المستعد للعمل فقط. و التأكد من عدم
تحميل الشخص المستعد اكثر من طاقته. والتأكد أيضا من إعطاء الأشخاص الصعب قيادتهم نصيبهم
من العمل الصعب أيضا.
10. محاولة عدم تمييز أي شخص. من
غير اللائق معاقبة الشخص بتكليفه بمهمة كريهة. و محاولة التقليل من هذا الأمر قدر المستطاع.
11. الأهم من جميع ذلك، عدم لعب
"التسديدة الكبرى". المشرفين الجدد يخطئون أحيانا بالتباهي بسلطاتهم. أما
المشرفين الأكثر نضجا فغالبا ما يكونون أكثر قربا من موظفيهم.
الوظيفة الخامسة: الرقابة
التّخطيط، والتنظيم، والتّوظيف، والتوجيه يجب أن يتابعوا للحفاظ على كفاءتهم
وفاعليتهم . لذلك فالرقابة آخر الوظائف الخمسة للإدارة، وهي المعنيّة بالفعل بمتابعة
كلّ من هذه الوظائف لتقييم أداء المؤسسة تجاه تحقيق أهدافها.
في الوظيفة الرقابية للإدارة، سوف تنشئ معايير الأداء التي سوف تستخدم لقياس
التقدّم نحو الأهداف. مقاييس الأداء هذه صمّمت لتحديد ما إذا كان الناس والأجزاء المتنوّعة
في المؤسسة على المسار الصحيح في طريقهم نحو الأهداف المخطط تحقيقها.
خطوات العملية الرقابية الأربعة:
وظيفة الرقابة مرتبطة بشكل كبير بالتّخطيط . في الحقيقة، الغرض الأساسيّ من
الرقابة هو تحديد مدى نجاح وظيفة التخطيط. هذه العمليّة يمكن أن تحصر في أربعة خطوات
أساسيّة تطبّق على أيّ شخص أو بند أو عملية يراد التحكم بها ومراقبتها.
هذه الخطوات الأساسية الأربعة هي:
1. إعداد معايير الأداء: المعيار
أداة قياس، كمّيّة أو نوعيّة، صمّمت لمساعدة مراقب أداء الناس والسّلع أو العمليّات.
المعايير تستخدم لتحديد التقدّم، أو التأخر عن الأهداف. طبيعة المعيار المستخدم يعتمد
على الأمر المراد متابعته. أيّا كانت المعايير، يمكن تصنيفهم جميعا إلى إحدى هاتين
المجموعتين: المعايير الإداريّة أو المعايير التّقنيّة. فيما يلي وصف لكلّ نوع.
أ - المعايير الإداريّة: تتضمّن عدة أشياء كالتقارير واللوائح وتقييمات الأداء.
ينبغي أن تركّز جميعها على المساحات الأساسيّة ونوع الأداء المطلوب لبلوغ الأهداف المحددة.
تعبّر المقاييس الإداريّة عن من، متى، ولماذا العمل.
مثال: يطالب مدير المبيعات بتقرير شهريّ من كلّ الباعة يبين ما تم عمله خلال
الشهر.
ب - المعايير التّقنيّة: يحدّد ماهية وكيفية العمل. وهي تطبق على طرق الإنتاج،
والعمليّات، والموادّ، والآلات، ومعدّات السلامة، والموردين. يمكن أن تأتي المعايير
التّقنيّة من مصادر داخليّة وخارجيّة.
مثال: معايير السلامة أمليت من خلال لوائح الحكومة أو مواصفات المصنّعين لمعدّاتهم.
2. متابعة الأداء الفعليّ: هذه
الخطوة تعتبر مقياس وقائيّ.
3. قياس الأداء: في هذه الخطوة،
يقيس المديرين الأداء ويحدّدون إن كان يتناسب مع المعايير المحدّدة. إذا كانت نتائج
المقارنة أو القياسات مقبولة -خلال الحدود المفترضة- فلا حاجة لاتخاذ أي إجراء. إما
إن كانت النتائج بعيدة عن ما هو متوقع أو غير مقبولة فيجب اتخاذ الإجراء اللازم.
4. تصحيح الانحرافات عن المعايير:
تحديد الإجراء الصحيح الواجب اتخاذه يعتمد على ثلاثة أشياء: المعيار، دقّة القياسات
التي بيّنت وجود الانحراف، وتحليل أداء الشخص أو الآلة لمعرفة سبب الانحراف. ضع في
الاعتبار تلك المعايير قد تكون مرخيّة جدًّا أو صارمة جدًّا. القياسات قد تكون غير
دقيقة بسبب رداءة استخدام آلات القياس أو بسبب وجود عيوب في الآلات نفسها. وأخيرًا،
من الممكن أن تصدر عن الناس أحكاما رديئة عند تحديد الإجراءات التّقويميّة الواجب اتخاذها.
المصدر : هنا
