التفويض وإدارة الوقت

لقد سمعنا عن التفويض: Delegation. ولقد قرأنا عن التفويض، ولقد فكرنا في التفويض. كم عدد الذين يعرفون منا أن هناك مديراً عاماً قد درس موضوع التفويض وشرع في تطبيق ما قد تعلمه؟ من المتوقع ليس كثيراً، حتى أولئك الذين يدربون ويدرسون مهنة الإدارة، لا يواجهون أسئلة أو استفسارات حيوية بصورة كبيرة حول الموضوع. يبدو واضحاً أن مفهوم التفويض كأداة قوية في يد المدير الفعال ووضعه موضع التنفيذ لا يزال بعيد المنال.

هذا الإهمال أو الإغفال خطأ فادح. تعرف الإدارة عامة بأنها تحقيق الأهداف من خلال الآخرين. والتفويض أساساً هو إعطاء الأشياء المطلوب تحقيقها إلى الآخرين ومن ثم فإن المعنيين يعبران عن نسيج واحد أو هما وجهان لعملة واحدة.

يجب أن نستنتج بأن المدير الذي لا يفوض لا يدير. ولأن هناك مستويات للفاعلية تصبح العبارة الصحيحة: أن من لا يستطيع التفويض بفاعلية، لا يستطيع الإدارة بفاعلية.

• خرافة مستوى القرارThe myth of Decision level:

            لا يفكر كثير من المديرين بجدية حول مستوى القرار. وهذا الإهمال الغريب في حد ذاته، لأنه عملياً يتفق الجميع مع المبدأ القائل بأن القرارات يجب أن تفوض إلى أدنى مستوى إداري ممكن، حيث تتوافر الحقائق المناسبة والتقدير المطلوب لاتخاذ قرارات سليمة، ولكن المديرين يفشلون في المساواة بين المستوى المناسب لاتخاذ القرار والتفويض الفعال.

            ليس صحيحاً بأنه كلما كان المستوى الذي يتخذ القرار مرتفعاً يدل ذلك على جودة القرار. جوهر الموضوع هنا نوع القرار. على سبيل المثال، نجد أن سياسة المنظمة يجب أن توضع في أعلى المستويات Top levels حيث تتوافر الخبرة والمعلومات والزوايا المختلفة لموضوع القرار. ومع ذلك، فإن القرارات التشغيلية التي تتضمن مشكلات على مستويات منخفضة في المنظمة غالباً تكون أعلى جودة إذا اتخذت قريبة من المستوى الذي تتوافر لديه الحقائق والخبرة المتخصصة.

            يبدو أن مستوى القرار يمكن اعتباره نظرية فارغة المحتوى، حيث تعطي انطباعاً جيداً على المستوى النظري، ونتائج ضعيفة المستوى على المستوى التطبيقي. خذ ما قاله أحد الممارسين من أعضاء الإدارة العليا في إحدى الشركات: "يجب أن تتخذ القرارات ببساطة في أدنى مستوى ممكن لكي تحافظ الإدارة العليا على فعاليتها، لقد اتخذت قليلاً من القرارات على امتداد أقل من عام. اتخذت بعض هذه القرارات خلال أسبوع، إنني أرى الآن أن الانغماس في مثل هذه التفاصيل نوع من الرفاهية التي تكلف أي عضو من أعضاء الإدارة العليا الكثير وتعود عليه في نفس الوقت بأقل القليل".

• أن تكون رجل إدارة أم رجل تشغيل:

            كثيرون هم أولئلك المديرون الذين لم يستطيعوا التخلي عن المسئوليات التشغيلية تختار الشركات غالباً أحسن عناصر قوتها البيعية ليصبحوا أسوأ مديرين لإدارة البيع، الكارثة بالطبع مزدوجة، لقد فقدت هذه الشركات أكفأ رجال البيع بها، ولديها الآن الرجل الخطأ في وظيفة هامة وحيوية. تحدث مثل هذه الوقائع في المعاهد العلمية دائماً وبانتظام، عندما يتم ترقية مدرسين على درجة عالية من المهارة والإلمام بمواد تخصصهم إلى مديرين لمعاهدهم دون نظر إلى قدراتهم الإشرافية.

            قدم لنا اثنان من الباحثين مثالاً شائقاً عن ميكانيكي لديه قدرات متميزة في تشخيص العيوب الخفية في الآلات وصبر لا ينفد في تصحيحها، تم ترقيته إلى رئيس وردية Foreman ولكن حبه الشديد للأعمال الميكانيكية، ودقة أدائه الفني المتناهية ظلت تلازمه في وظيفته الجديدة. لقد أخذ على عاتقه شخصياً أي عمل يبدو جذاباً بالنسبة له مهما كانت مشاغله. إنه يقول "سوف أقوم بهذا العمل بطريقة أو بأخرى" لا يدع أي جزء من العمل دون أن يكون راضياً عنه تماماً، إنه يلحم، ويقوم بأعمال البرادة، والخراطة، ويراجع باستمرار.

            يكاد يكون وجوده في مكتبه نادراً. إنه عادة أمام آلة أو موتور للإصلاح، بينما الأفراد الذين يجب عليهم أداء هذا العمل، ينظرون إلى رئيسهم، وهو يؤدي أعمالهم، والباقون يجلسون حوله ينتظرون أي تكليفات جديدة. ونتيجة لذلك ازدحمت الورشة بالأعمال المعطلة، وانتشرت الفوضى في المكان، ولم يتم الالتزام بتواريخ التسليم المحددة.

            إن صديقنا الميكانيكي الذي وضع على رأسه تاج رئيس الوردية، لم يفهم العميل العادي لا يهمه كثيراً الدقة المتناهية، أكثر من أن يتسلم سيارته في الموعد المحدد، ولم يفهم أيضاً أن أفراد جماعته أقل اهتماماً بموتور السيارات عن اهتمامهم بشيك مرتباتهم، ومن ثم لم يستطع أن يكسب ود عملائه، ومرؤوسية، ورؤسائه. لقد كان ميكانيكياً ناجحاً وأصبح رئيس وردية فاشلاً.

            ماذا يقول هذا المثال بالنسبة لترقية الحرفيين إلى الوظائف الإدارية؟ يبدو واضحاً أن المهارة في الأعمال الحرفية وحتى المهنية لا تضمن بالضرورة المهارة في الوظائف الإدارية، وإن المديرين الناجحين ليسوا هم الحرفيين أو المهنيين الناجحين. كم نخسر كل يوم نتيجة إبعادنا أفراداً من مجالات تفوقهم، بحجة ترقيتهم اعتماداً على سجلات أدائهم في الماضي، ودون التفكير في متطلبات الوظيفة الجديدة؟

            إن الضيق الذي يزعج كلاً من "بيتر وهل" Peter & Hell أن معظم الترقيات التي تتم هي ببساطة مكافأة عن الأداء الجيد لأصحابها، يجب أن ترتبط الاختلافات في الأجور المرتبات باختلاف جودة أداء الفرد، وليس على أساس أقدميته أو ترتيبه الوظيفي. يمكن أن يكون دخل العامل المتميز أعلى من دخل مشرفه دون أن يرقى إلى وظيفة هو ليس أهلاً لها.

            تخيل الهيكل التنظيمي لمنظمة وقد انقلب على جنبه، وأصبح المدير العام التنفيذي وأعضاء الإدارة في ناحية والحرفيين من العمال على الجانب الآخر.

            يصبح التحرك في الوظائف أفقياً بدلاً منه إلى أعلى. وهنا تجسيد لمفهوم مسايرة الكفاءة والخبرة مع متطلبات العمل.

            يقال إن إحدى الشركات ذهبت أبعد من ذلك، لقد قلب رئيس الشركة هيكلها التنظيمي رأساً على عقب، في أسفل الهرم المقلوب  وضع وظيفة رئيس الشركة – "نفسه" – يعني هذا أن وظيفة المدير مساعدة هؤلاء الذين يحملهم فوقه Above لكي يكون أكثر فاعلية. يدعم المشرفون العاملين، الذين يقومون بمعظم العمل، وينتجون السلع والخدمات التي تشبع وتستجيب لرغبات العميل. يشغل العاملون الوظائف في أعلى الهيكل التنظيمي.

• هل أنت تدير أم تعمل؟Are You Managing or Doing?:

            قدم أحد الباحثين تحليلاً قيماً للفرق بين أن تدير وأن تعمل. لو أنك انزلقت إلى عمل الأشياء بدلاً من إدارتها، فهذا هو السبب الرئيسي في نقص الإنتاجية الذي يتحمل وزره المديرون وحدهم. إن خبرتهم الشخصية في الحرف والمهن تشدهم للوراء بحكم فإنهم وصلوا إلى وظيفتهم الحالية من خلال تفوقهم في تخصصاتهم الفنية. بأنهم يستمرون في أداء الأعمال التي أجادوها باستمرار. إنهم يتشبثون بالأعمال السابقة التي صنعت نجاحهم، إنها القلادة التي تزين أعناقهم، والتي تقول إنهم الخبراء الذين يستطيعون التفوق على أقرانهم.

            إنهم واعون تماماً إنه يفترض فيهم أن يكونوا قادة، ويفترض المعنى وراء كلمة "قادة" أن لهم أتباعاً يثقون بهم. تنسف هذه الفكرة ما يجب أن يقوم المدير بأدائه مساعدة أفراد جماعته على أن يثقوا بأنفسهم. إن مسئولية أن يحقق أهداف وحدته التنظيمية من خلال الآخرين.

ليس معنى أن المدير يدير دائماً، ولا يباشر عمل أي شيء ولكن عليه أن يعرف مدى أهمية العمل الذي يريد أن يباشره. على سبيل المثال، رئيس الشركة الذي رقى إلى هذا المنصب من وظيفة بيعية، يشعر بدون وعي أن مشاكل الشركة الرئيسية تكمن في حقل التسويق. ولذلك يبذل هذا الرئيس 57% من وقته في أعمال كتابية وروتينية في مجالات تسويقية مختلفة. ومثال آخر، رئيس القطاع المالي في إحدى الشركات يشعر بأن أحسن طريقة للرقابة على التكاليف أن يوافق شخصياً على مئات الطلبات التي ترد يومياً إلى مكتبه بالإضافة إلى العلاوات الدورية لموظفي الأعمال الكتابية. بالنسبة لهؤلاء الرؤساء الأعمال التي يختارونها سهلة بالنسبة لهم، لأنهم على دراية تامة بها. وبدون شك يشعرون معها بأنهم منتجون، على الأقل يجدون في هذه الأعمال الطمأنينة والراحة أكثر منها في محاولة أداء العمل الإداري الذي تعتبر مهارتهم فيه محدودة.

            لسوء الحظ من الصعب الفصل بين العمل الإداري والعمل غير الإداري في أنشطة العمل اليومية. هناك الكثير من الخلط بين أداء الوظائف التخصصية (التسويق، الإنتاج الصيانة) وإدارة هذه الوظائف (التخطيط، التنظيم، الرقابة).

            لكي تختبر انطباعك عن ما هو العمل الإداري؟ وما العمل التخصصي؟ فيما يلي (12) واجباً وظيفياً اقرأها بعناية وحدد أيها إداري، وأيها عمل عادي لوظيفة عضو إدارة عليا:

1-         طلب حساب أحد العملاء من أحد أعضاء إدارتك لكي تعرضه على أحد أفراد الإدارة العليا بالشركة حيث أنه مهتم بصاحب هذا الحساب.

2-         تقرير إذا كان من الأفضل إضافة وظيفة جديدة.

3-         الموافقة على طلب تقدم به أحد مرؤوسيك للحصول على مصروفات روتينية.

4-         مراجعة التقارير الشهرية لتحديد التقدم في إنجاز بعض الأهداف المحددة في مجال مسئوليتك.

5-         تقرير القيمة الإجمالية لتكلفة الأنشطة في مجال مسئوليتك في خطة العام القادم.

6-         مقابلة أحد العاملين المتوقع تعيينه، والذي جاء إليك يحمل كارتاً من صديق.

7-         حضور مؤتمر صناعي للاطلاع على أحدث التطورات الفنية.

8-         مقابلة استشاري خارجي لتصميم خطة حوافز على أساس المشاركة في الأرباح.

9-         أن تشرح لأحد العاملين في إدارتك لماذا تم منحه علاوة تشجيعية.

10-       تطلب من أحد مرؤوسيك رأيه في الفكرة التي قدمتها بخصوص مجال تخصص هذا المرؤوس.

11-       الترفيه عن أحد ضباط الاتصال الذي يمثل مورداً كبيراً والذي تتفاوض معه.

12-       إجراء محادثة مع غرفة التجارة المحلية عن خطط وأغراض شركتك.

            (انظر الإجابة في نهاية الفصل).

            ماذا يعني إذن العمل الإداري: managing؟ التخطيط Planning التنظيم Organization، شغل الوظائف Staffing، التوجيه Directing، والرقابة Controlling، وكلها مهام متعلقة بأنشطة الآخرين لكي يتم تحقيق الأهداف المتفق عليها، وبالتحديد تتضمن هذه المهام ما يلي:

• التخطيط: التوقع – وضع الأهداف – تنمية الاستراتيجيات – البرامج – الميزانيات – وضع الإجراءات – تحديد السياسات.

• التنظيم: إنشاء الهيكل التنظيمي – تحديد العلاقات – وضع توصيف للوظائف – تحديد اشتراطات شغل الوظائف.

• شغل الوظائف: الاختيار – التقديم للعمل – التدريب – التنمية.

• التوجيه: التفويض – التحفيز – التنسيق – إدارة الاختلافات الفردية – إدارة التغيير.

• الرقابة: إنشاء نظام للتقارير – وضع معايير الأداء – قياس النتائج – اتخاذ الإجراءات التصحيحية – مكافأة الأداء.

• اتخاذ القرارات: جمع الحقائق – تحديد المشكلات – وضع الأهداف – توليد البدائل – تقييم النتائج – اختيار بديل – التطبيق.

• الاتصالات: نقل الرسائل – اختبار الاستقبال – توضيح الرسائل – مراجعة التغذية المرتدة.

المصدر:
https://www.google.com.eg/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=46&ved=0CEAQFjAFOCg&url=http%3A%2F%2Fsite.iugaza.edu.ps%2Fadubaik%2Ffiles%2F2010%2F02%2F%25D8%25A7%25D9%2584%25D8%25AA%25D9%2581%25D9%2588%25D9%258A%25D8%25B6-%25D9%2588%25D8%25A5%25D8%25AF%25D8%25A7%25D8%25B1%25D8%25A9-%25D8%25A7%25D9%2584%25D9%2588%25D9%2582%25D8%25AA.docx&ei=LWW-U8zZCorP0AXnwoD4Dg&usg=AFQjCNGSHKNnAOuRC7AN2dIGYD2fhwOe2Q&sig2=CzxDxcPXuQMfG2QG5s2Qcw&bvm=bv.70138588,d.d2k&cad=rja